Synthèse issue de la séquence « Je prête mon réseau — Épisode 1 » (Linkedin - du 21 au 26 janvier 2026) lancée par Lucas Nyszak (DGS Loos-en-Gohelle) pour répondre à une question de Manuel LOFFREDO, Élève Ingénieur en Chef - Institut national des études territoriales (INET)
Page à compléter par les nouveaux contributeurs.
1. Repenser la gouvernance politique : sortir du silo d'une seule délégation
Plusieurs contributions convergent sur un même constat : confier la transition écologique à un seul adjoint, alors qu'elle concerne toutes les politiques publiques, crée mécaniquement un cloisonnement.
Julien CHAMPION propose de faire porter la transition par plusieurs délégations transversales plutôt que par un seul élu « développement durable », par exemple :
- cadre de vie / espaces publics adaptés au changement climatique
- sport, santé et prévention
- logement et éco-gestes des habitants
- travaux, sobriété et mix énergétique
Marc DUVIVIER confirme suivre la même démarche.
Laurence MALHERBE relaie une note du cabinet Le Lierre (Manon LOISEL et Nicolas RIO), publiée en mars 2026 dans le cadre des élections municipales, qui explore justement cette approche transversale des délégations : le-lierre.fr/note-delegations
À Grenoble, Cécile DUVERNEY-PRET rappelle qu'en 2014 l'équipe d'Éric PIOLLE a fait le choix, apparemment paradoxal, de supprimer la Direction Environnement, précisément pour éviter que le sujet soit « l'apanage de quelques-uns ». Méthode retenue :
- Acter que le sujet n'est pas « à part »
- Faire porter le sujet par tous les élus, chacun dans son périmètre
- Construire un collectif de cadres concernés et impliqués
(Odile BARNOLA, Fondatrice d’ALTIRAE, identifiée comme personne ressource sur ce sujet)
À Roubaix, Nathalie MENET confirme un constat similaire à celui de la question initiale : sujet présent depuis longtemps mais qui n'a pas encore infusé l'ensemble des services et du territoire.
À la Ville de Paris, Esther FOGLIA indique que la transversalité est portée par une direction dédiée à la transition écologique (pilotée par sa collègue Pauline LAVAUD) qui infuse l'ensemble des services.
2. Le levier RH : matricialité, fiches de poste, GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels)
Benoît KUBIAK propose de faire entrer la transition dans les « tuyaux » RH de la collectivité : intégration progressive d'un volet développement durable dans les fiches de poste (en commençant par les cadres A), participation du chargé de mission Développement Durable au comité de direction, délibération déclarant l'état d'urgence climatique et social, week-end de formation pour l'ensemble du conseil municipal.
Philippe ANTON souligne que le décloisonnement des compétences implique une Gestion des Ressources Humaines matricielle, donc une évolution par la GEPP et les SIRH ((Système d'Information sur les Ressources Humaines). Un enjeu stratégique et de pilotage à part entière.
Jennifer BINDLER relaie la démarche de redirection écologique des métiers territoriaux portée par la Ville de Grenoble (« Bifurcation RH »)
Jennifer BINDLER partage aussi le retour d'expérience concret de sa collectivité : chaque service dispose aujourd'hui d'un plan « fortes chaleurs » propre, avec des temps de concertation au plus près du terrain, mais rien de centralisé ni de décloisonné (chantier prévu à la rentrée). Un atelier participatif avec 300 agents a par ailleurs été organisé pour imaginer les métiers de demain : immersion collective (médiation guidée projetant les participants en 2030), puis chaque sous-groupe d'une trentaine de personnes choisissait un métier et imaginait son évolution (conditions de travail, compétences requises, contraintes, finalité, etc.).
3. Les facteurs clés de réussite
Deux contributions proposent des grilles de facteurs assez proches :
Clément HOSTACHE identifie 3 facteurs :
- L'exemplarité des dirigeants : élus et DGS/DGA doivent incarner une sincérité réelle sur le sujet.
- La formation : mettre tout le monde à niveau pour comprendre le problème et ce qu'on peut en faire dans son propre service (au-delà de la seule Fresque du Climat).
- Les imaginaires : penser et mettre en récits (multiples, co-écrits par les équipes) un monde où la transition a réussi, pour donner autant de raisons de se battre que de sensibilités. Référence au principe « On A Réussi ».
Le débat qui suit reformule ces trois facteurs comme incarner, comprendre, imaginer, et pose la question de leur articulation : le vrai défi n'est peut-être pas d'avoir chacun des trois facteurs isolément, mais de les faire fonctionner ensemble (dirigeants convaincus sans transformation réelle, agents formés sans capacité d'agir, imaginaires sans passage à l'action = échec).
Lucile JANSSOONNE propose une grille complémentaire :
- La personne qui impulse le projet doit être davantage facilitateur qu'expert, tout en gardant un bon niveau de connaissance des enjeux.
- Premier réflexe : s'entourer d'alliés et dialoguer avec les parties prenantes pour recueillir avis, enjeux et représentations, en amont de l'écriture collective d'une feuille de route.
- Donner envie, créer des instants conviviaux, mobiliser des « influenceurs » internes pour incarner la philosophie du projet.
- Entretenir la flamme dans la durée, pour qu'elle ne s'éteigne pas au moindre coup de mou ou départ d'un pilier.
- Sortir la transition écologique (comme la RSE) du seul lexique technique et expert, pour l'ancrer dans les modes de vie et les réalités individuelles.
Laure BOURRELLIS insiste sur une clé supplémentaire : un portage réel, affirmé et endurant de toute la direction générale, pour remettre sans cesse la transition écologique dans les objectifs de toutes les directions et services. Lucas NYSZAK y ajoute la question du portage politique. Laure BOURRELLIS nuance : au quotidien, dans les décisions, les processus et le fonctionnement courant de l'administration, les élu·es sont nécessairement moins présents et ce sont donc les services qui, en se référant à leur hiérarchie administrative, doivent porter une transversalité de tous les instants.
Jean-Sébastien TRONCHON propose de relier ces facteurs par la coopération : ne pas se contenter de travailler ensemble à l'exécution de tâches ou de fonctions, mais se mettre au service d'une œuvre plus grande que chacun. Cela suppose une compétence à retrouver, individuellement et collectivement, pour mieux vivre ensemble et appréhender la complexité des enjeux de la transition écologique.
4. Le facteur temps et la question de la reproductibilité
Un fil de discussion central porte sur le passage d'une impulsion politique forte (souvent portée par un maire) à une transformation devenue progressivement collective.
Emmanuelle VAN DEN STEEN cite le cas d'Ungersheim (village alsacien d'environ 2 000 habitants), engagé depuis environ 25 ans dans une transformation profonde (autonomie alimentaire, énergétique, participation citoyenne), initialement sous l'impulsion du maire
Lucas NYSZAK relève l'enjeu de fond : comment éviter que la transition ne repose uniquement sur la vision et l'engagement d'un maire, aussi déterminant soit-il ? C'est potentiellement là que se joue la reproductibilité de ces expériences.
Benoît KUBIAK, en écho sur l'exemple de Loos-en-Gohelle, souligne qu'en pratique cela se fait « en fonction des opportunités et du changement de mentalité de chacun, au fil des années » : le temps long, l'acculturation et la stabilité politique sont les enjeux déterminants.
5. Des approches méthodologiques et outils concrets
Magali HERAUD présente l'« approche à la parcelle » (#parcelleadapt'), expérimentée avec le CeDRe (Centre de ressources du Service public de la rénovation de l'habitat) et une vingtaine de territoires et opérateurs France Rénov : une cible commune qui concerne tous les services, permettant de dépasser les seuls territoires et services volontaires.
Thomas FRAISSE décrit le modèle de l'Agence des Transitions à Montpellier : une agence de développement économique métropolitaine dédiée à la transition des entreprises, qui coopère avec les territoires voisins à l'échelle du bassin de vie via une gouvernance élargie. Le plan climat y porte l'engagement d'accompagner la transition de tous les acteurs socio-économiques (agriculteurs compris) d'ici 2050 ; les entreprises (TPE/PME incluses) deviennent un levier de transformation du territoire via la RSE et la RTE (responsabilité territoriale des entreprises), complété par une coopérative carbone valorisant les projets locaux via le Label bas carbone.
Hugues SIMON propose d'inscrire cette question dans les hypothèses de travail de recherche menées avec les équipes Allfacts / R&D Coopcommun, y voyant potentiellement « le verrou principal ».
Aurore PROD'HOMME signale le dispositif Expériences Communes, qui permet de parler de transition(s) « sans en avoir l'air » en organisant des visites de terrain à la croisée de plusieurs thématiques (urbanisme, mobilités, gouvernance, budgets, habitat…).
Céline LE VOURC'H évoque la labellisation « Territoire engagé pour la nature », portée par les agences régionales de biodiversité, qui permet d'intégrer la biodiversité aux projets structurants d'une commune ou de se lancer dans une action transversale nouvelle créant des liens entre services. Interrogée par Lucas NYSZAK sur les freins et ressources pour s'engager dans une telle labellisation, elle répond : le frein principal est la logique de silos ; la ressource est de s'appuyer sur ce type de labellisation pour renforcer la culture projet et la dynamique de partenariat de la collectivité.
Cassandre L'HERMITE cite deux exemples :
- la Communauté d'Agglomération du Pays Basque, qui a mis en place un Secrétariat général à la planification écologique rattaché directement à la DGS (organigramme des services) ;
- le projet ITEEnéraire, porté par le CNFPT en région Centre-Val de Loire (expérimentation en cours), orienté spécifiquement vers la transformation des organisations des collectivités.
Marie HENDRICK et Isabelle CUSSAC apportent un éclairage complémentaire par le prisme de la robustesse des organisations et des écosystèmes (Collectif larobustesse.org). Isabelle CUSSAC résume : « Les silos organisationnels sont le produit d'une pensée linéaire et étriquée. Inviter la pensée systémique dans la conversation permet d'initier le changement vers la robustesse. »
Elodie BARRE et Paul-Emmanuel OUEDRAOGO indiquent travailler chacun à l'élaboration d'une méthode ou d'un plan d'actions sur ce sujet précis (encore à l'état de projet, non confronté au réel), et se disent disponibles pour échanger. Paul-Emmanuel OUEDRAOGO signale aussi que ce sujet a fait l'objet du concours d'attaché territorial 2024 (spécialité administration générale) et suggère de consulter les bonnes copies publiées sur les sites des Centres de Gestion (CDG).
6. Embarquer les élus et les citoyens
Emilie DUBE rappelle une difficulté fréquente : sans élus sensibilisés (ou formés) au sujet, il est difficile d'engager une démarche de transition. Sa collectivité n'en est encore qu'au stade de sensibilisation des élus et des collègues. Sa méthode : pas de présentation PowerPoint abstraite et descendante, mais des exemples concrets qui touchent le quotidien, par exemple la canicule de juin 2026, révélatrice de la non-adaptation des bâtiments municipaux (plus de 32°C malgré des climatiseurs mobiles), qui permet d'intégrer la rénovation de plusieurs bâtiments dans le plan pluriannuel d'investissement (PPI) et dans la rénovation du centre-bourg (végétalisation, itinéraires doux). Les échanges informels réguliers avec les collègues permettent que chacun s'approprie le sujet à son échelle. Pour construire un PPI aligné climat, elle s'appuie sur la méthode publiée par i4CE (PPI aligné climat)
Pierre LECERF observe que si des référents « participation citoyenne » existent à différentes strates territoriales, les réunions avec les concitoyens pour parler des sujets qui questionnent (réchauffement climatique, biodiversité, souveraineté alimentaire) restent rares, hormis quelques consultations ponctuelles lors des conseils de développement. Il propose la mise en place, au niveau ville, de réunions mensuelles citoyennes sur des sujets écologiques et citoyens, pour amincir le clivage élus/citoyens. Détail de la proposition (en réponse à la question de Lucas NYSZAK sur les leviers pour recréer du lien) :
- une « légère astreinte mobilisatrice » (1 à 3h par mois), demandant peu de moyens : prêt d'une salle, brève animation de lancement (environ un quart d'heure), puis participation active des citoyens en sous-groupes, et enfin récolte, classification, validation et revalidation des résultats ;
- l'objectif n'est pas la perfection mais une forme de catharsis qui soude et questionne, et qui allège la responsabilité perçue des élus et agents en montrant qu'il existe des organes réguliers de recueil des problématiques ;
- les sujets pourraient être choisis en concertation avec les agents territoriaux, puis progressivement proposés par les habitants eux-mêmes (engagements écologiques, citoyens, associatifs…) ;
- il cite en exemple les réunions encore balbutiantes de « papotage citoyens » organisées au Secours populaire de Noeux-les-Mines ;
- il souligne enfin que si les cahiers de doléances et les concertations citoyennes ont montré leurs limites, la répétition locale et récurrente de ce type d'initiative, multipliée par les 35 000 communes françaises, peut contribuer à déplacer la « fenêtre d'Overton » sur ces sujets.
Questions ouvertes / pistes à approfondir
- Comment mesurer et évaluer dans le temps la transformation réelle des pratiques et des politiques publiques (au-delà des intentions et des dispositifs affichés) ?
- Comment articuler les facteurs « incarner / comprendre / imaginer » (ou « exemplarité / formation / imaginaires ») pour qu'ils se renforcent mutuellement plutôt que d'exister isolément ?
- Comment faire en sorte que la transition devienne l'affaire de tous sans devenir la responsabilité de personne (question de l'arbitrage dans une logique matricielle) ?
- Comment sécuriser la reproductibilité de ces démarches au-delà de la seule impulsion politique d'un exécutif ou d'un maire ?
- Comment adapter ces démarches aux petites communes, où les moyens humains sont limités et où tout part souvent de la sensibilisation d'un petit nombre d'élus et d'agents ?
- Quels formats concrets et peu coûteux permettent de recréer du lien entre élus, agents et citoyens sur ces sujets, dans la durée ?
Points saillants
En croisant l'ensemble des contributions, quelques constats reviennent de façon récurrente, indépendamment de la taille ou du contexte de la collectivité :
- Le cloisonnement est structurel, pas seulement culturel. Confier la transition écologique à un seul élu ou à un seul service produit mécaniquement un plafond de verre, quelle que soit la bonne volonté des personnes en poste.
- Le décloisonnement politique et le décloisonnement RH doivent avancer ensemble. Une délégation transversale sans évolution des fiches de poste, de la GEPP et des SIRH reste largement incantatoire. A l'inverse, un travail RH sans portage politique clair manque de légitimité pour arbitrer.
- Trois moteurs doivent fonctionner simultanément, pas isolément : l'exemplarité des dirigeants (élus + direction générale), la formation/montée en compétence de tous, et la capacité à se projeter collectivement dans un avenir désirable.
- Le temps long et la stabilité sont un facteur de réussite à part entière, souvent sous-estimé par rapport aux dispositifs organisationnels eux-mêmes.
- La méthode compte autant que l'ambition. Feuille de route co-construite, ateliers participatifs, immersions prospectives, labellisations externes, visites de terrain : les collectivités qui avancent s'appuient sur des formats concrets et réguliers plutôt que sur des déclarations d'intention isolées.
- La taille de la collectivité change l'échelle des solutions, pas les principes. Les grandes collectivités mobilisent des dispositifs structurés (directions dédiées, SG à la planification écologique, ateliers à 300 agents). Les petites communes s'appuient davantage sur la conviction et la pédagogie du quotidien, mais dans les deux cas, le fil conducteur reste le portage assumé et la répétition dans le temps.
Kit méthodologique — 6 leviers pour décloisonner la transition écologique
Ce kit synthétise les retours d'expérience ci-dessus sous une forme actionnable, à adapter à la taille et à la maturité de chaque collectivité. Il n'est pas une recette universelle mais une base de travail, à faire évoluer par les futurs contributeurs.
Levier 1 — Politique : répartir la responsabilité sans la diluer
- Décliner la transition écologique dans plusieurs intitulés de délégation (cadre de vie, sport et santé, logement, travaux…) plutôt que dans une seule délégation dédiée.
- Acter formellement que le sujet « n'est pas à part » (ex. suppression d'une direction Environnement dédiée à Grenoble, au profit d'un portage partagé par tous les élus).
- Nommer explicitement qui arbitre en cas de désaccord entre délégations ou services concernés par un même projet (le risque de la logique matricielle est que la transition devienne « l'affaire de tous et la responsabilité de personne »).
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Solutions d'élus (ANCT) — projets inspirants de transformation territoriale
- Livre blanc : 2026/2032, le mandat de la résilience
Levier 2 — RH et organisation : faire entrer le sujet dans les « tuyaux »
- Intégrer progressivement un volet transition écologique aux fiches de poste.
- Faire participer un référent transition écologique aux instances de direction.
- Engager un travail de GEPP/SIRH pour accompagner la transformation des métiers dans la durée, et pas seulement au moment du recrutement.
- Organiser des temps de formation ou d'immersion collective incluant les élus (pas seulement les agents), pour éviter que la conviction reste cantonnée à un service.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- MementoRH — boîte à outils RH pour la fonction publique territoriale
- E-communautés CNFPT — dont l'E-Communauté Management Public Territorial animée par Laurence Malherbe, citée dans cette synthèse.
Levier 3 — Culture commune : former et outiller, au-delà de la sensibilisation ponctuelle
- Dépasser la seule fresque du climat : donner à chaque service les moyens de comprendre ce que la transition signifie concrètement pour son propre périmètre d'action.
- Utiliser des exemples concrets et locaux plutôt que des présentations descendantes (ex. impact d'une canicule sur les bâtiments municipaux, pour amorcer un plan pluriannuel d'investissement aligné climat).
- S'appuyer sur des ressources méthodologiques externes déjà disponibles (ex. méthode i4CE pour un PPI aligné climat, approche à la parcelle du CeDRe/France Rénov, projet ITEEnéraire du CNFPT).
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Base documentaire de la Fabrique des Transitions
- Base documentaire du CERDD
Levier 4 — Récits et imaginaires : donner envie avant d'imposer
- Construire collectivement des récits d'un futur réussi (« On A Réussi »), co-écrits par les équipes, pour donner autant de raisons de s'engager que de sensibilités individuelles.
- Organiser des ateliers prospectifs (ex. immersion en 2030, sous-groupes projetant l'évolution de leur propre métier).
- Mobiliser des « influenceurs » internes pour incarner la philosophie du projet plutôt que de s'appuyer uniquement sur une communication institutionnelle.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- L'Atelier Collaboratif — pratiques collaboratives pour animer réunions et formations
- MOOC intelligence collective et territoire (Solucracy)
Levier 5 — Outils et labellisations externes : s'appuyer sur des cadres existants
- Utiliser une labellisation externe (ex. Territoire engagé pour la nature, ITEEnéraire) comme levier pour renforcer la culture projet et fédérer des partenaires internes et externes.
- S'inspirer d'organisations dédiées comme le Secrétariat général à la planification écologique rattaché à la DGS (CA du Pays Basque) ou une agence des transitions mutualisée à l'échelle d'un bassin de vie (Montpellier).
- Organiser ou rejoindre des visites de terrain transversales (type Expériences Communes), pour aborder la transition par des cas concrets plutôt que par la théorie.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Territoires engagés pour la nature (OFB) — citée par Céline Le Vourc'h dans cette synthèse
- Expériences Communes — citée par Aurore Prod'homme
Levier 6 — Citoyens et élus : entretenir le lien dans la durée
- Mettre en place des temps réguliers, légers et peu coûteux d'échange entre élus, agents et citoyens sur les sujets écologiques (à l'échelle d'1 à 3 heures par mois), plutôt que des concertations ponctuelles isolées.
- Faire co-construire les sujets abordés avec les agents puis avec les habitants, pour éviter l'impression que le sujet n'est porté que par une seule personne.
- Documenter et faire remonter ces temps d'échange, même modestes : leur répétition, multipliée à l'échelle nationale, contribue à déplacer durablement les représentations sur le sujet.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Decidim — plateforme de démocratie participative open source
- UTILO — communauté des facilitateur·rices d'intérêt général
Merci aux contributeurs de cet article :
Julie CHAMPION / chargée de missions RSE - Centre Hospitalier de Valenciennes
Marc DUVIVIER / Chargé de mission Développement associatif, Transition écologique et sociétal - Valentransition
Laurence MALHERBE / Co-animatrice E-Communauté Management Public Territorial chez Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT)
Cécile DUVERNEY-PRET / Autrice et Directrice générale déléguée adjointe à la DGD Patrimoine, Aménagement et Transition énergétique - Université Grenoble Alpes
Nathalie MENET / Chargée de mission Développement Economique - Ville de Roubaix
Esther FOGLIA / Conseillère climat-adaptation - Ville de Paris
Benoît KUBIAK
Philippe ANTON / Sous direction de l'expertise - Ministère de la Justice
Jennifer BLINDER / Responsable du service Relations Sociales et Conditions de Travail - Ville de Mulhouse
Clément HOSTACHE / Share And Smile - Fondateur & président
Lucile JANSSOONE / Réseau Alliances - Responsable Accompagnement à la transformation des entreprises et organisations
Laure BOURRELLIS / Responsable du Pôle transition écologique et développement durable - Mairie de Bagneux
Jean-Sébastien TRONCHON / Accompagnateur en transition de modèles économiques soutenables - Immaterra
Emmanuelle VAN DEN STEEN / Consultante RH - Accompagnement des managers - Stratégie RH - Développement professionnel
Magali HERAUD (Phd) / Co-Directrice DEVLOP'- Stratégies publiques.
Thomas FRAISSE / Chargé de projets & décarbonation - Agence des Transitions
Hugues SIMON / Designer Indépendant
Aurore PROD'HOMME / Chargée de développement - Expériences Communes
Céline LE VOURC'H / Cheffe de projet petites villes de demain - Ville de briec
Cassandre L'HERMITE / Chargée de mobilisation des acteurs territoriaux - Ministères Territoires Écologie Logement
Marie HENDRICK / Senior Coach & Partner - Butterfly&CO
Isabelle CUSSAC / Directrice générale - Générations & Co
Elodie BARRE / Directrice de la Transition Écologique de la Ville et Eurométropole de Metz
Paul-Emmanuel OUEDRAOGO / Ville de Tullins - Codirecteur des pôles services supports et services à la population
Emilie DUBE / Secrétaire générale de mairie - Commune de Vernantes
Pierre LECERF / Informaticien et technicien de maintenance - Veolia
Synthèse animée par Lucas NYSZAK (DGS Loos-en-Gohelle)
Aux prochains contributeurs sur le wiki : n'hésitez pas à créer les liens internes vers les fiches existantes de la gare centrale, et à signaler les doublons ou les compléments à apporter à cette synthèse.
Page à compléter par les nouveaux contributeurs.
1. Repenser la gouvernance politique : sortir du silo d'une seule délégation
Plusieurs contributions convergent sur un même constat : confier la transition écologique à un seul adjoint, alors qu'elle concerne toutes les politiques publiques, crée mécaniquement un cloisonnement.
Julien CHAMPION propose de faire porter la transition par plusieurs délégations transversales plutôt que par un seul élu « développement durable », par exemple :
- cadre de vie / espaces publics adaptés au changement climatique
- sport, santé et prévention
- logement et éco-gestes des habitants
- travaux, sobriété et mix énergétique
Marc DUVIVIER confirme suivre la même démarche.
Laurence MALHERBE relaie une note du cabinet Le Lierre (Manon LOISEL et Nicolas RIO), publiée en mars 2026 dans le cadre des élections municipales, qui explore justement cette approche transversale des délégations : le-lierre.fr/note-delegations
À Grenoble, Cécile DUVERNEY-PRET rappelle qu'en 2014 l'équipe d'Éric PIOLLE a fait le choix, apparemment paradoxal, de supprimer la Direction Environnement, précisément pour éviter que le sujet soit « l'apanage de quelques-uns ». Méthode retenue :
- Acter que le sujet n'est pas « à part »
- Faire porter le sujet par tous les élus, chacun dans son périmètre
- Construire un collectif de cadres concernés et impliqués
(Odile BARNOLA, Fondatrice d’ALTIRAE, identifiée comme personne ressource sur ce sujet)
À Roubaix, Nathalie MENET confirme un constat similaire à celui de la question initiale : sujet présent depuis longtemps mais qui n'a pas encore infusé l'ensemble des services et du territoire.
À la Ville de Paris, Esther FOGLIA indique que la transversalité est portée par une direction dédiée à la transition écologique (pilotée par sa collègue Pauline LAVAUD) qui infuse l'ensemble des services.
2. Le levier RH : matricialité, fiches de poste, GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels)
Benoît KUBIAK propose de faire entrer la transition dans les « tuyaux » RH de la collectivité : intégration progressive d'un volet développement durable dans les fiches de poste (en commençant par les cadres A), participation du chargé de mission Développement Durable au comité de direction, délibération déclarant l'état d'urgence climatique et social, week-end de formation pour l'ensemble du conseil municipal.
Philippe ANTON souligne que le décloisonnement des compétences implique une Gestion des Ressources Humaines matricielle, donc une évolution par la GEPP et les SIRH ((Système d'Information sur les Ressources Humaines). Un enjeu stratégique et de pilotage à part entière.
Jennifer BINDLER relaie la démarche de redirection écologique des métiers territoriaux portée par la Ville de Grenoble (« Bifurcation RH »)
Jennifer BINDLER partage aussi le retour d'expérience concret de sa collectivité : chaque service dispose aujourd'hui d'un plan « fortes chaleurs » propre, avec des temps de concertation au plus près du terrain, mais rien de centralisé ni de décloisonné (chantier prévu à la rentrée). Un atelier participatif avec 300 agents a par ailleurs été organisé pour imaginer les métiers de demain : immersion collective (médiation guidée projetant les participants en 2030), puis chaque sous-groupe d'une trentaine de personnes choisissait un métier et imaginait son évolution (conditions de travail, compétences requises, contraintes, finalité, etc.).
3. Les facteurs clés de réussite
Deux contributions proposent des grilles de facteurs assez proches :
Clément HOSTACHE identifie 3 facteurs :
- L'exemplarité des dirigeants : élus et DGS/DGA doivent incarner une sincérité réelle sur le sujet.
- La formation : mettre tout le monde à niveau pour comprendre le problème et ce qu'on peut en faire dans son propre service (au-delà de la seule Fresque du Climat).
- Les imaginaires : penser et mettre en récits (multiples, co-écrits par les équipes) un monde où la transition a réussi, pour donner autant de raisons de se battre que de sensibilités. Référence au principe « On A Réussi ».
Le débat qui suit reformule ces trois facteurs comme incarner, comprendre, imaginer, et pose la question de leur articulation : le vrai défi n'est peut-être pas d'avoir chacun des trois facteurs isolément, mais de les faire fonctionner ensemble (dirigeants convaincus sans transformation réelle, agents formés sans capacité d'agir, imaginaires sans passage à l'action = échec).
Lucile JANSSOONNE propose une grille complémentaire :
- La personne qui impulse le projet doit être davantage facilitateur qu'expert, tout en gardant un bon niveau de connaissance des enjeux.
- Premier réflexe : s'entourer d'alliés et dialoguer avec les parties prenantes pour recueillir avis, enjeux et représentations, en amont de l'écriture collective d'une feuille de route.
- Donner envie, créer des instants conviviaux, mobiliser des « influenceurs » internes pour incarner la philosophie du projet.
- Entretenir la flamme dans la durée, pour qu'elle ne s'éteigne pas au moindre coup de mou ou départ d'un pilier.
- Sortir la transition écologique (comme la RSE) du seul lexique technique et expert, pour l'ancrer dans les modes de vie et les réalités individuelles.
Laure BOURRELLIS insiste sur une clé supplémentaire : un portage réel, affirmé et endurant de toute la direction générale, pour remettre sans cesse la transition écologique dans les objectifs de toutes les directions et services. Lucas NYSZAK y ajoute la question du portage politique. Laure BOURRELLIS nuance : au quotidien, dans les décisions, les processus et le fonctionnement courant de l'administration, les élu·es sont nécessairement moins présents et ce sont donc les services qui, en se référant à leur hiérarchie administrative, doivent porter une transversalité de tous les instants.
Jean-Sébastien TRONCHON propose de relier ces facteurs par la coopération : ne pas se contenter de travailler ensemble à l'exécution de tâches ou de fonctions, mais se mettre au service d'une œuvre plus grande que chacun. Cela suppose une compétence à retrouver, individuellement et collectivement, pour mieux vivre ensemble et appréhender la complexité des enjeux de la transition écologique.
4. Le facteur temps et la question de la reproductibilité
Un fil de discussion central porte sur le passage d'une impulsion politique forte (souvent portée par un maire) à une transformation devenue progressivement collective.
Emmanuelle VAN DEN STEEN cite le cas d'Ungersheim (village alsacien d'environ 2 000 habitants), engagé depuis environ 25 ans dans une transformation profonde (autonomie alimentaire, énergétique, participation citoyenne), initialement sous l'impulsion du maire
Lucas NYSZAK relève l'enjeu de fond : comment éviter que la transition ne repose uniquement sur la vision et l'engagement d'un maire, aussi déterminant soit-il ? C'est potentiellement là que se joue la reproductibilité de ces expériences.
Benoît KUBIAK, en écho sur l'exemple de Loos-en-Gohelle, souligne qu'en pratique cela se fait « en fonction des opportunités et du changement de mentalité de chacun, au fil des années » : le temps long, l'acculturation et la stabilité politique sont les enjeux déterminants.
5. Des approches méthodologiques et outils concrets
Magali HERAUD présente l'« approche à la parcelle » (#parcelleadapt'), expérimentée avec le CeDRe (Centre de ressources du Service public de la rénovation de l'habitat) et une vingtaine de territoires et opérateurs France Rénov : une cible commune qui concerne tous les services, permettant de dépasser les seuls territoires et services volontaires.
Thomas FRAISSE décrit le modèle de l'Agence des Transitions à Montpellier : une agence de développement économique métropolitaine dédiée à la transition des entreprises, qui coopère avec les territoires voisins à l'échelle du bassin de vie via une gouvernance élargie. Le plan climat y porte l'engagement d'accompagner la transition de tous les acteurs socio-économiques (agriculteurs compris) d'ici 2050 ; les entreprises (TPE/PME incluses) deviennent un levier de transformation du territoire via la RSE et la RTE (responsabilité territoriale des entreprises), complété par une coopérative carbone valorisant les projets locaux via le Label bas carbone.
Hugues SIMON propose d'inscrire cette question dans les hypothèses de travail de recherche menées avec les équipes Allfacts / R&D Coopcommun, y voyant potentiellement « le verrou principal ».
Aurore PROD'HOMME signale le dispositif Expériences Communes, qui permet de parler de transition(s) « sans en avoir l'air » en organisant des visites de terrain à la croisée de plusieurs thématiques (urbanisme, mobilités, gouvernance, budgets, habitat…).
Céline LE VOURC'H évoque la labellisation « Territoire engagé pour la nature », portée par les agences régionales de biodiversité, qui permet d'intégrer la biodiversité aux projets structurants d'une commune ou de se lancer dans une action transversale nouvelle créant des liens entre services. Interrogée par Lucas NYSZAK sur les freins et ressources pour s'engager dans une telle labellisation, elle répond : le frein principal est la logique de silos ; la ressource est de s'appuyer sur ce type de labellisation pour renforcer la culture projet et la dynamique de partenariat de la collectivité.
Cassandre L'HERMITE cite deux exemples :
- la Communauté d'Agglomération du Pays Basque, qui a mis en place un Secrétariat général à la planification écologique rattaché directement à la DGS (organigramme des services) ;
- le projet ITEEnéraire, porté par le CNFPT en région Centre-Val de Loire (expérimentation en cours), orienté spécifiquement vers la transformation des organisations des collectivités.
Marie HENDRICK et Isabelle CUSSAC apportent un éclairage complémentaire par le prisme de la robustesse des organisations et des écosystèmes (Collectif larobustesse.org). Isabelle CUSSAC résume : « Les silos organisationnels sont le produit d'une pensée linéaire et étriquée. Inviter la pensée systémique dans la conversation permet d'initier le changement vers la robustesse. »
Elodie BARRE et Paul-Emmanuel OUEDRAOGO indiquent travailler chacun à l'élaboration d'une méthode ou d'un plan d'actions sur ce sujet précis (encore à l'état de projet, non confronté au réel), et se disent disponibles pour échanger. Paul-Emmanuel OUEDRAOGO signale aussi que ce sujet a fait l'objet du concours d'attaché territorial 2024 (spécialité administration générale) et suggère de consulter les bonnes copies publiées sur les sites des Centres de Gestion (CDG).
6. Embarquer les élus et les citoyens
Emilie DUBE rappelle une difficulté fréquente : sans élus sensibilisés (ou formés) au sujet, il est difficile d'engager une démarche de transition. Sa collectivité n'en est encore qu'au stade de sensibilisation des élus et des collègues. Sa méthode : pas de présentation PowerPoint abstraite et descendante, mais des exemples concrets qui touchent le quotidien, par exemple la canicule de juin 2026, révélatrice de la non-adaptation des bâtiments municipaux (plus de 32°C malgré des climatiseurs mobiles), qui permet d'intégrer la rénovation de plusieurs bâtiments dans le plan pluriannuel d'investissement (PPI) et dans la rénovation du centre-bourg (végétalisation, itinéraires doux). Les échanges informels réguliers avec les collègues permettent que chacun s'approprie le sujet à son échelle. Pour construire un PPI aligné climat, elle s'appuie sur la méthode publiée par i4CE (PPI aligné climat)
Pierre LECERF observe que si des référents « participation citoyenne » existent à différentes strates territoriales, les réunions avec les concitoyens pour parler des sujets qui questionnent (réchauffement climatique, biodiversité, souveraineté alimentaire) restent rares, hormis quelques consultations ponctuelles lors des conseils de développement. Il propose la mise en place, au niveau ville, de réunions mensuelles citoyennes sur des sujets écologiques et citoyens, pour amincir le clivage élus/citoyens. Détail de la proposition (en réponse à la question de Lucas NYSZAK sur les leviers pour recréer du lien) :
- une « légère astreinte mobilisatrice » (1 à 3h par mois), demandant peu de moyens : prêt d'une salle, brève animation de lancement (environ un quart d'heure), puis participation active des citoyens en sous-groupes, et enfin récolte, classification, validation et revalidation des résultats ;
- l'objectif n'est pas la perfection mais une forme de catharsis qui soude et questionne, et qui allège la responsabilité perçue des élus et agents en montrant qu'il existe des organes réguliers de recueil des problématiques ;
- les sujets pourraient être choisis en concertation avec les agents territoriaux, puis progressivement proposés par les habitants eux-mêmes (engagements écologiques, citoyens, associatifs…) ;
- il cite en exemple les réunions encore balbutiantes de « papotage citoyens » organisées au Secours populaire de Noeux-les-Mines ;
- il souligne enfin que si les cahiers de doléances et les concertations citoyennes ont montré leurs limites, la répétition locale et récurrente de ce type d'initiative, multipliée par les 35 000 communes françaises, peut contribuer à déplacer la « fenêtre d'Overton » sur ces sujets.
Questions ouvertes / pistes à approfondir
- Comment mesurer et évaluer dans le temps la transformation réelle des pratiques et des politiques publiques (au-delà des intentions et des dispositifs affichés) ?
- Comment articuler les facteurs « incarner / comprendre / imaginer » (ou « exemplarité / formation / imaginaires ») pour qu'ils se renforcent mutuellement plutôt que d'exister isolément ?
- Comment faire en sorte que la transition devienne l'affaire de tous sans devenir la responsabilité de personne (question de l'arbitrage dans une logique matricielle) ?
- Comment sécuriser la reproductibilité de ces démarches au-delà de la seule impulsion politique d'un exécutif ou d'un maire ?
- Comment adapter ces démarches aux petites communes, où les moyens humains sont limités et où tout part souvent de la sensibilisation d'un petit nombre d'élus et d'agents ?
- Quels formats concrets et peu coûteux permettent de recréer du lien entre élus, agents et citoyens sur ces sujets, dans la durée ?
Points saillants
En croisant l'ensemble des contributions, quelques constats reviennent de façon récurrente, indépendamment de la taille ou du contexte de la collectivité :
- Le cloisonnement est structurel, pas seulement culturel. Confier la transition écologique à un seul élu ou à un seul service produit mécaniquement un plafond de verre, quelle que soit la bonne volonté des personnes en poste.
- Le décloisonnement politique et le décloisonnement RH doivent avancer ensemble. Une délégation transversale sans évolution des fiches de poste, de la GEPP et des SIRH reste largement incantatoire. A l'inverse, un travail RH sans portage politique clair manque de légitimité pour arbitrer.
- Trois moteurs doivent fonctionner simultanément, pas isolément : l'exemplarité des dirigeants (élus + direction générale), la formation/montée en compétence de tous, et la capacité à se projeter collectivement dans un avenir désirable.
- Le temps long et la stabilité sont un facteur de réussite à part entière, souvent sous-estimé par rapport aux dispositifs organisationnels eux-mêmes.
- La méthode compte autant que l'ambition. Feuille de route co-construite, ateliers participatifs, immersions prospectives, labellisations externes, visites de terrain : les collectivités qui avancent s'appuient sur des formats concrets et réguliers plutôt que sur des déclarations d'intention isolées.
- La taille de la collectivité change l'échelle des solutions, pas les principes. Les grandes collectivités mobilisent des dispositifs structurés (directions dédiées, SG à la planification écologique, ateliers à 300 agents). Les petites communes s'appuient davantage sur la conviction et la pédagogie du quotidien, mais dans les deux cas, le fil conducteur reste le portage assumé et la répétition dans le temps.
Kit méthodologique — 6 leviers pour décloisonner la transition écologique
Ce kit synthétise les retours d'expérience ci-dessus sous une forme actionnable, à adapter à la taille et à la maturité de chaque collectivité. Il n'est pas une recette universelle mais une base de travail, à faire évoluer par les futurs contributeurs.
Levier 1 — Politique : répartir la responsabilité sans la diluer
- Décliner la transition écologique dans plusieurs intitulés de délégation (cadre de vie, sport et santé, logement, travaux…) plutôt que dans une seule délégation dédiée.
- Acter formellement que le sujet « n'est pas à part » (ex. suppression d'une direction Environnement dédiée à Grenoble, au profit d'un portage partagé par tous les élus).
- Nommer explicitement qui arbitre en cas de désaccord entre délégations ou services concernés par un même projet (le risque de la logique matricielle est que la transition devienne « l'affaire de tous et la responsabilité de personne »).
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Solutions d'élus (ANCT) — projets inspirants de transformation territoriale
- Livre blanc : 2026/2032, le mandat de la résilience
Levier 2 — RH et organisation : faire entrer le sujet dans les « tuyaux »
- Intégrer progressivement un volet transition écologique aux fiches de poste.
- Faire participer un référent transition écologique aux instances de direction.
- Engager un travail de GEPP/SIRH pour accompagner la transformation des métiers dans la durée, et pas seulement au moment du recrutement.
- Organiser des temps de formation ou d'immersion collective incluant les élus (pas seulement les agents), pour éviter que la conviction reste cantonnée à un service.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- MementoRH — boîte à outils RH pour la fonction publique territoriale
- E-communautés CNFPT — dont l'E-Communauté Management Public Territorial animée par Laurence Malherbe, citée dans cette synthèse.
Levier 3 — Culture commune : former et outiller, au-delà de la sensibilisation ponctuelle
- Dépasser la seule fresque du climat : donner à chaque service les moyens de comprendre ce que la transition signifie concrètement pour son propre périmètre d'action.
- Utiliser des exemples concrets et locaux plutôt que des présentations descendantes (ex. impact d'une canicule sur les bâtiments municipaux, pour amorcer un plan pluriannuel d'investissement aligné climat).
- S'appuyer sur des ressources méthodologiques externes déjà disponibles (ex. méthode i4CE pour un PPI aligné climat, approche à la parcelle du CeDRe/France Rénov, projet ITEEnéraire du CNFPT).
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Base documentaire de la Fabrique des Transitions
- Base documentaire du CERDD
Levier 4 — Récits et imaginaires : donner envie avant d'imposer
- Construire collectivement des récits d'un futur réussi (« On A Réussi »), co-écrits par les équipes, pour donner autant de raisons de s'engager que de sensibilités individuelles.
- Organiser des ateliers prospectifs (ex. immersion en 2030, sous-groupes projetant l'évolution de leur propre métier).
- Mobiliser des « influenceurs » internes pour incarner la philosophie du projet plutôt que de s'appuyer uniquement sur une communication institutionnelle.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- L'Atelier Collaboratif — pratiques collaboratives pour animer réunions et formations
- MOOC intelligence collective et territoire (Solucracy)
Levier 5 — Outils et labellisations externes : s'appuyer sur des cadres existants
- Utiliser une labellisation externe (ex. Territoire engagé pour la nature, ITEEnéraire) comme levier pour renforcer la culture projet et fédérer des partenaires internes et externes.
- S'inspirer d'organisations dédiées comme le Secrétariat général à la planification écologique rattaché à la DGS (CA du Pays Basque) ou une agence des transitions mutualisée à l'échelle d'un bassin de vie (Montpellier).
- Organiser ou rejoindre des visites de terrain transversales (type Expériences Communes), pour aborder la transition par des cas concrets plutôt que par la théorie.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Territoires engagés pour la nature (OFB) — citée par Céline Le Vourc'h dans cette synthèse
- Expériences Communes — citée par Aurore Prod'homme
Levier 6 — Citoyens et élus : entretenir le lien dans la durée
- Mettre en place des temps réguliers, légers et peu coûteux d'échange entre élus, agents et citoyens sur les sujets écologiques (à l'échelle d'1 à 3 heures par mois), plutôt que des concertations ponctuelles isolées.
- Faire co-construire les sujets abordés avec les agents puis avec les habitants, pour éviter l'impression que le sujet n'est porté que par une seule personne.
- Documenter et faire remonter ces temps d'échange, même modestes : leur répétition, multipliée à l'échelle nationale, contribue à déplacer durablement les représentations sur le sujet.
Pour aller plus loin sur le wiki France Territoriale
- Decidim — plateforme de démocratie participative open source
- UTILO — communauté des facilitateur·rices d'intérêt général
Merci aux contributeurs de cet article :
Julie CHAMPION / chargée de missions RSE - Centre Hospitalier de Valenciennes
Marc DUVIVIER / Chargé de mission Développement associatif, Transition écologique et sociétal - Valentransition
Laurence MALHERBE / Co-animatrice E-Communauté Management Public Territorial chez Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT)
Cécile DUVERNEY-PRET / Autrice et Directrice générale déléguée adjointe à la DGD Patrimoine, Aménagement et Transition énergétique - Université Grenoble Alpes
Nathalie MENET / Chargée de mission Développement Economique - Ville de Roubaix
Esther FOGLIA / Conseillère climat-adaptation - Ville de Paris
Benoît KUBIAK
Philippe ANTON / Sous direction de l'expertise - Ministère de la Justice
Jennifer BLINDER / Responsable du service Relations Sociales et Conditions de Travail - Ville de Mulhouse
Clément HOSTACHE / Share And Smile - Fondateur & président
Lucile JANSSOONE / Réseau Alliances - Responsable Accompagnement à la transformation des entreprises et organisations
Laure BOURRELLIS / Responsable du Pôle transition écologique et développement durable - Mairie de Bagneux
Jean-Sébastien TRONCHON / Accompagnateur en transition de modèles économiques soutenables - Immaterra
Emmanuelle VAN DEN STEEN / Consultante RH - Accompagnement des managers - Stratégie RH - Développement professionnel
Magali HERAUD (Phd) / Co-Directrice DEVLOP'- Stratégies publiques.
Thomas FRAISSE / Chargé de projets & décarbonation - Agence des Transitions
Hugues SIMON / Designer Indépendant
Aurore PROD'HOMME / Chargée de développement - Expériences Communes
Céline LE VOURC'H / Cheffe de projet petites villes de demain - Ville de briec
Cassandre L'HERMITE / Chargée de mobilisation des acteurs territoriaux - Ministères Territoires Écologie Logement
Marie HENDRICK / Senior Coach & Partner - Butterfly&CO
Isabelle CUSSAC / Directrice générale - Générations & Co
Elodie BARRE / Directrice de la Transition Écologique de la Ville et Eurométropole de Metz
Paul-Emmanuel OUEDRAOGO / Ville de Tullins - Codirecteur des pôles services supports et services à la population
Emilie DUBE / Secrétaire générale de mairie - Commune de Vernantes
Pierre LECERF / Informaticien et technicien de maintenance - Veolia
Synthèse animée par Lucas NYSZAK (DGS Loos-en-Gohelle)
Aux prochains contributeurs sur le wiki : n'hésitez pas à créer les liens internes vers les fiches existantes de la gare centrale, et à signaler les doublons ou les compléments à apporter à cette synthèse.
Synthèse issue de l'opération « Je prête mon réseau — Épisode 2 », lancée par Lucas Nyszak (DGS Loos-en-Gohelle) pour répondre à une question de Philippe Anton. Page à compléter par les nouveaux contributeurs.
1. Avant l'outil : interroger la finalité
Christian OYARBIDE, auteur de Pour une IA sociale et solidaire propose de partir de deux questions, plus anciennes que l'IA mais qu'elle renvoie « avec une force jusqu'ici inconnue » :
- Vous voulez implanter l'IA, mais pour quoi ? Faire plus vite, faire mieux, mais qu'est-ce que « mieux » veut dire ici ?
- Quelle part d'humanité de vos processus, de la relation à vos usagers, est mise en danger ou pourra au contraire enfin trouver sa place ?
Thomas FRAISSE appelle à distinguer l'IA générative de l'IA « classique », et se montre prudent face au « fantasme de la performance » (à finalité surtout économique et de compétition) qu'elle porte, notamment sur les risques psychosociaux en entreprise et les impacts déjà réels sur l'emploi. Ressource partagée : l'Atelier Ecopol Face à l'IA générative, l'objection de conscience (OpenEdition, 30 novembre 2025) — doi.org/10.58079/1591s.
Stéphane GAUTHIER ajoute une dimension peu présente dans les formations suivies jusqu'ici : la question cognitive. L'IA n'est pas anodine sur les capacités à réfléchir, et peut engendrer un appauvrissement intellectuel ; le sujet ne devrait donc pas être abordé seulement sous l'angle des réponses qu'elle apporte, mais aussi de ce qu'elle peut fragiliser dans les fonctionnements personnels et relationnels. Les formations existantes questionnent surtout le prompt, la véracité des réponses et la sécurisation des données, rarement cet aspect-là.
2. Gouvernance et cadre éthique : RGPD, souveraineté, chartes
Eddy POITRAT signale des pistes du côté des signataires de la charte IA responsable de l'INR (Institut du Numérique Responsable) et des collectivités déjà engagées dans le numérique responsable : charter.isit-europe.org/charte-ia, et une gouvernance associant l'humain dans la boucle et le choix d'outils souverains, pour répondre à la fois à la sécurité des données (RGPD, cybersécurité) et à la soutenabilité financière (l'IA coûtant de plus en plus cher). Il recommande enfin de partir du travail réel, d'associer les agents à la conception, et de commencer simple.
Interrogée par Lucas NYSZAK sur l'ordre entre cadre et acculturation (le cadre RGPD/souveraineté/coûts est-il un préalable, au risque de retarder l'appropriation par les agents, ou les deux avancent-ils en parallèle ?), Raphaële VANÇON répond que RGPD et souveraineté sont des règles que les agents doivent eux-mêmes s'approprier, délivrées a priori, elles restent « prescrites » avec moins de chances d'être réellement intégrées. Elle recommande de prioriser une démarche de co-construction du cadre éthique de l'IA, les règles à partager initialement avec les collaborateurs étant celles d'un processus collectif d'acculturation constructif, respectueux et efficace.
Gallia BASMAISON plaide pour une charte de l'IA dans toutes les collectivités, afin d'avoir des pratiques éthiques plutôt qu'un usage « au petit bonheur la chance », et alerte sur le risque de conflits entre utilisateurs et non-utilisateurs de l'IA au sein d'une même équipe, sur la vitesse de mise en œuvre des tâches. Interrogée par Lucas Nyszak sur le risque qu'une charte formalise des pratiques sans que la collectivité ait les moyens de les faire respecter au quotidien, l'échange reste ouvert.
3. Formation et acculturation : une question de méthode autant que de contenu
Gallia BASMAISON regrette que la formation à l'IA qu'elle a suivie dans le cadre professionnel n'ait touché qu'une petite cohorte ; elle propose que les agents les plus pointus assurent une formation « maison » à destination de l'ensemble des collègues, une façon de découvrir que l'IA ne rend pas intelligent, et qu'il faut savoir s'en servir de manière pertinente. Interrogé sur la pérennité de ce modèle, Lucas NYSZAK souligne qu'il repose sur du temps et une reconnaissance qui n'existent souvent pas dans les organisations, et demande si cette piste est vue comme durable ou comme transitoire, en attendant une vraie politique RH/formation sur le sujet.
Jean C. constate la multiplicité des outils disponibles (Copilot, Vibe Mistral, Perplexity, ChatGPT, DelibIA…) et rapporte une première demande de formation IA exprimée en entretien individuel, déclencheur d'une réflexion sur une formation générique aux bases de l'IA, pour construire une base commune (outils, prompts, prise de recul). Avec Pauline CORDON, un accompagnement des agents est prévu pour le premier semestre 2027, avant une éventuelle charte interne. Il signale aussi qu'une SPL d'un territoire voisin a été accompagnée par un expert individuel, Maximilien SALIk. Interrogé par Lucas NYSZAK sur l'articulation entre cette formation et la GEPP, Jean C. précise qu'il s'agit pour l'instant d'une « primo approche d'acculturation », hors GEPP, réfléchie à voix haute, en envisageant des modules par phase.
Dominique FERNAGUT rejoint cette approche progressive : partir du travail réel, associer les agents à la conception des usages, et commencer simple plutôt que par un dispositif complet d'emblée.
4. Usages concrets côté RH et processus
François ANTONIOLLI identifie deux usages potentiels :
- l'IA peut assister le cartographe des processus pour identifier, à partir d'un processus existant, des processus plus efficaces, donc plus performants, et aussi plus éthiques car réduisant certains risques, notamment juridiques ;
- l'IA peut assisterpptimiser les fiches de poste, en faisant ressortir les formations ou compétences nécessaires.
Sur la durabilité, il pose l'équation « efficacité = gain de temps = temps disponible pour des objectifs de durabilité ». Lucas NYSZAK questionne cette équation : dans les faits, le temps gagné n'est-il pas souvent réabsorbé par d'autres tâches plutôt que réinvesti sur des objectifs de durabilité ? Et l'optimisation des fiches de poste doit-elle être portée par l'IA elle-même, ou suppose-t-elle d'abord un travail RH préalable ?
Philippe ANTON, à l'origine de la question, note que les échanges réinterrogent la place et le rôle de l'outil dans la modernisation de la fonction RH et, en creux, la place de la stratégie.
5. Développer ses propres outils métier plutôt que consommer des logiciels du marché
Jérôme COMMOY propose un angle différent des usages les plus courants (moteur de recherche optimisé, assistant rédactionnel) : le développement d'outils métier par les agents eux-mêmes. Concrètement, il a créé plusieurs logiciels que sa collectivité, au regard de sa strate, n'avait pas les moyens de payer : un logiciel d'analyse de comptabilité analytique développé en 3h (évitant des journées entières de tableaux croisés dynamiques sur extraction Excel du CFU), des outils d'édition automatique de planning et de temps de travail pour les agents annualisés (scolaire, périscolaire), et un outil en test pour la gestion et le suivi des PV des commissions de sécurité. Selon lui, cette approche permet d'obtenir des outils qui correspondent exactement aux besoins métier, et d'éviter de payer environ 10 000 € par an pour un logiciel du marché dont seule une fraction (5 %) de la capacité serait utilisée.
Il identifie lui-même la limite de cette approche : la dépendance à la personne qui développe ces outils, et donc la nécessité d'anticiper leur maintenance (mises à jour, sauvegardes, maintenance du code) au-delà de son propre départ éventuel de la collectivité.
6. Un enjeu peu visible : les data centers
Gallia BASMAISON signale qu'une enquête publique est en cours sur son territoire (l'Oise) concernant des data centers m, mais que, menée en plein été, elle ne fait pas la une des journaux. Elle y voit un signe que le sujet reste complexe et méconnu, alors qu'il y aurait urgence à en comprendre tous les enjeux.
7. Ressources académiques et de recherche partagées
Laetitia HERPE BIARD partage son mémoire de M2 Administration publique, cité par Isabelle WILLIAME sous le titre Intelligence artificielle et petites villes rurales : dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-05390588
Lise-Hélène CORTES recommande de s'appuyer aussi sur les travaux de Yann FERGUSSON.
Thomas FRAISSE partage la ressource citée en section 1 (Atelier Ecopol / OpenEdition).
Farah ZAOUI souligne que l'angle « éthique et transparence des données » résonne particulièrement avec son domaine.
Questions ouvertes
- L'IA générative pose-t-elle les mêmes risques psychosociaux dans le service public territorial que dans le secteur privé concurrentiel, ou faut-il les requalifier selon le secteur ?
- Le cadre (RGPD, souveraineté, coûts) doit-il précéder l'acculturation des agents, ou les deux démarches doivent-elles avancer de façon simultanée et co-construite ?
- Comment évaluer concrètement qu'une équipe s'appauvrit cognitivement à l'usage de l'IA, plutôt que de simplement changer de façon de travailler ?
- Une formation « maison », portée par les agents les plus pointus, est-elle une solution durable ou seulement transitoire en l'absence d'une politique RH/formation structurée ?
- Une charte IA interne a-t-elle un sens si la collectivité n'a pas les moyens de la faire vivre et respecter au quotidien ?
- Le gain de temps permis par l'IA se traduit-il réellement par du temps réinvesti sur des objectifs de durabilité, ou est-il structurellement réabsorbé par d'autres tâches ?
Points saillants
1. La finalité précède l'outil : clarifier pourquoi on introduit l'IA et ce qu'elle transforme dans la relation aux usagers, avant de choisir une solution.
2. Le service public territorial n'est pas le secteur privé concurrentiel : les risques et bénéfices attendus de l'IA ne se posent pas nécessairement dans les mêmes termes.
3. Cadre éthique et acculturation des agents doivent se construire ensemble, pas l'un avant l'autre.
4. La formation ne peut pas reposer durablement sur le seul volontariat des agents les plus pointus, faute de temps et de reconnaissance dédiés.
5. Le volet cognitif et relationnel de l'IA reste un angle mort des formations existantes, centrées sur le prompt et la sécurité des données.
6. Le temps libéré par l'IA n'est pas automatiquement réinvesti sur la durabilité : il peut être réabsorbé par d'autres tâches.
7. Des ressources externes existent déjà (chartes nationales, travaux académiques) et évitent de repartir de zéro localement.
8. Les enjeux environnementaux liés à l'IA (data centers) restent peu visibles, y compris sur le propre territoire d'une collectivité.
9. L'IA ne se limite pas à la recherche ou à la rédaction : elle permet aussi de développer en interne des outils métier sur mesure, à moindre coût, au prix d'une dépendance à la compétence qui les a créés.
Kit méthodologique — 5 leviers
1. Clarifier la finalité avant l'outil
Formuler ce que l'on cherche à améliorer et ce que l'on accepte de risquer ; adapter le niveau de prudence au contexte du service public (les débats nés dans l'enseignement ou le privé ne se transposent pas tels quels).
2. Coconstruire gouvernance et cadre éthique
S'appuyer sur des cadres existants (Charte INR, IA Act, RGPD) plutôt que tout réinventer ; associer les agents dès la construction du cadre plutôt que de le leur imposer.
3. Organiser une acculturation progressive.
Partir des cas d'usage réels, construire une base commune (outils, prompts, recul critique), avancer par phases, sans faire reposer durablement la formation sur le seul volontariat de quelques agents.
4. Articuler l'IA à la GEPP.
L'utiliser pour objectiver les évolutions de fiches de poste et de compétences, en gardant un travail RH de fond en amont ; vérifier que le temps libéré est réellement réinvesti plutôt que réabsorbé.
5. Surveiller les angles morts.
Ajouter un volet cognitif/relationnel aux formations, qualifier les risques psychosociaux selon le contexte territorial, et ne pas laisser les enjeux environnementaux (data centers) hors du champ de réflexion local.
6. Envisager le développement interne d'outils métier.
Au-delà des usages classiques (recherche, rédaction), explorer la création d'outils sur mesure pour des besoins non couverts par le marché ou hors budget ; sécuriser dès le départ leur maintenance (documentation, sauvegardes, transfert de compétence) pour ne pas dépendre d'une seule personne.
Pour aller plus loin
- Guide d'usage de l'IA pour les agents publics de l'État (DINUM/DITP/DGAFP)
- Portail des chartes IA dans l'administration
Merci aux contributeurs de cet article :
Christian Oyarbide / Président de MUTLOG et auteur du livre "Pour unr IA Sociale et solidaire" (2026)
Thomas Fraisse / Chargé de projets decarbonation - Agence des transitions
Eddy Poitrat / Ingenieur énergie climat - ADEME
Lise-Hélène Cortes / Fondatrice Vivasys
Farah Zaoui / Gérante et fondatrice - Probitas
Laetitia Herpe Biard / Responsable communication- ville de Chateaulaudren-Plouagat
Isabelle Williame / DGA Aménagement,mobilités et développement durable- Paris Terres d’envol
Gallia Basmaison / concertation, conseils de développement, transition - Asco intercommunalité Oise
Stéphane Gauthier / Chargé de développement des compétences- Region Occitanie
François Antoniolli / Gérant - Le Clauseur
Dominique Fernagut / Consultant indépendant- Conform-IT
Raphaële Vançon / Directrice du conservatoire - Aulnay sous Bois
Jean C. / Directeur général- Villedieu Intercom
Jérôme Commoy / DGS - Communauté de communes des lacs de Champagne
Synthèse animée par Lucas Nyszak (DGS Loos-en-Gohelle).
1. Avant l'outil : interroger la finalité
Christian OYARBIDE, auteur de Pour une IA sociale et solidaire propose de partir de deux questions, plus anciennes que l'IA mais qu'elle renvoie « avec une force jusqu'ici inconnue » :
- Vous voulez implanter l'IA, mais pour quoi ? Faire plus vite, faire mieux, mais qu'est-ce que « mieux » veut dire ici ?
- Quelle part d'humanité de vos processus, de la relation à vos usagers, est mise en danger ou pourra au contraire enfin trouver sa place ?
Thomas FRAISSE appelle à distinguer l'IA générative de l'IA « classique », et se montre prudent face au « fantasme de la performance » (à finalité surtout économique et de compétition) qu'elle porte, notamment sur les risques psychosociaux en entreprise et les impacts déjà réels sur l'emploi. Ressource partagée : l'Atelier Ecopol Face à l'IA générative, l'objection de conscience (OpenEdition, 30 novembre 2025) — doi.org/10.58079/1591s.
Stéphane GAUTHIER ajoute une dimension peu présente dans les formations suivies jusqu'ici : la question cognitive. L'IA n'est pas anodine sur les capacités à réfléchir, et peut engendrer un appauvrissement intellectuel ; le sujet ne devrait donc pas être abordé seulement sous l'angle des réponses qu'elle apporte, mais aussi de ce qu'elle peut fragiliser dans les fonctionnements personnels et relationnels. Les formations existantes questionnent surtout le prompt, la véracité des réponses et la sécurisation des données, rarement cet aspect-là.
2. Gouvernance et cadre éthique : RGPD, souveraineté, chartes
Eddy POITRAT signale des pistes du côté des signataires de la charte IA responsable de l'INR (Institut du Numérique Responsable) et des collectivités déjà engagées dans le numérique responsable : charter.isit-europe.org/charte-ia, et une gouvernance associant l'humain dans la boucle et le choix d'outils souverains, pour répondre à la fois à la sécurité des données (RGPD, cybersécurité) et à la soutenabilité financière (l'IA coûtant de plus en plus cher). Il recommande enfin de partir du travail réel, d'associer les agents à la conception, et de commencer simple.
Interrogée par Lucas NYSZAK sur l'ordre entre cadre et acculturation (le cadre RGPD/souveraineté/coûts est-il un préalable, au risque de retarder l'appropriation par les agents, ou les deux avancent-ils en parallèle ?), Raphaële VANÇON répond que RGPD et souveraineté sont des règles que les agents doivent eux-mêmes s'approprier, délivrées a priori, elles restent « prescrites » avec moins de chances d'être réellement intégrées. Elle recommande de prioriser une démarche de co-construction du cadre éthique de l'IA, les règles à partager initialement avec les collaborateurs étant celles d'un processus collectif d'acculturation constructif, respectueux et efficace.
Gallia BASMAISON plaide pour une charte de l'IA dans toutes les collectivités, afin d'avoir des pratiques éthiques plutôt qu'un usage « au petit bonheur la chance », et alerte sur le risque de conflits entre utilisateurs et non-utilisateurs de l'IA au sein d'une même équipe, sur la vitesse de mise en œuvre des tâches. Interrogée par Lucas Nyszak sur le risque qu'une charte formalise des pratiques sans que la collectivité ait les moyens de les faire respecter au quotidien, l'échange reste ouvert.
3. Formation et acculturation : une question de méthode autant que de contenu
Gallia BASMAISON regrette que la formation à l'IA qu'elle a suivie dans le cadre professionnel n'ait touché qu'une petite cohorte ; elle propose que les agents les plus pointus assurent une formation « maison » à destination de l'ensemble des collègues, une façon de découvrir que l'IA ne rend pas intelligent, et qu'il faut savoir s'en servir de manière pertinente. Interrogé sur la pérennité de ce modèle, Lucas NYSZAK souligne qu'il repose sur du temps et une reconnaissance qui n'existent souvent pas dans les organisations, et demande si cette piste est vue comme durable ou comme transitoire, en attendant une vraie politique RH/formation sur le sujet.
Jean C. constate la multiplicité des outils disponibles (Copilot, Vibe Mistral, Perplexity, ChatGPT, DelibIA…) et rapporte une première demande de formation IA exprimée en entretien individuel, déclencheur d'une réflexion sur une formation générique aux bases de l'IA, pour construire une base commune (outils, prompts, prise de recul). Avec Pauline CORDON, un accompagnement des agents est prévu pour le premier semestre 2027, avant une éventuelle charte interne. Il signale aussi qu'une SPL d'un territoire voisin a été accompagnée par un expert individuel, Maximilien SALIk. Interrogé par Lucas NYSZAK sur l'articulation entre cette formation et la GEPP, Jean C. précise qu'il s'agit pour l'instant d'une « primo approche d'acculturation », hors GEPP, réfléchie à voix haute, en envisageant des modules par phase.
Dominique FERNAGUT rejoint cette approche progressive : partir du travail réel, associer les agents à la conception des usages, et commencer simple plutôt que par un dispositif complet d'emblée.
4. Usages concrets côté RH et processus
François ANTONIOLLI identifie deux usages potentiels :
- l'IA peut assister le cartographe des processus pour identifier, à partir d'un processus existant, des processus plus efficaces, donc plus performants, et aussi plus éthiques car réduisant certains risques, notamment juridiques ;
- l'IA peut assisterpptimiser les fiches de poste, en faisant ressortir les formations ou compétences nécessaires.
Sur la durabilité, il pose l'équation « efficacité = gain de temps = temps disponible pour des objectifs de durabilité ». Lucas NYSZAK questionne cette équation : dans les faits, le temps gagné n'est-il pas souvent réabsorbé par d'autres tâches plutôt que réinvesti sur des objectifs de durabilité ? Et l'optimisation des fiches de poste doit-elle être portée par l'IA elle-même, ou suppose-t-elle d'abord un travail RH préalable ?
Philippe ANTON, à l'origine de la question, note que les échanges réinterrogent la place et le rôle de l'outil dans la modernisation de la fonction RH et, en creux, la place de la stratégie.
5. Développer ses propres outils métier plutôt que consommer des logiciels du marché
Jérôme COMMOY propose un angle différent des usages les plus courants (moteur de recherche optimisé, assistant rédactionnel) : le développement d'outils métier par les agents eux-mêmes. Concrètement, il a créé plusieurs logiciels que sa collectivité, au regard de sa strate, n'avait pas les moyens de payer : un logiciel d'analyse de comptabilité analytique développé en 3h (évitant des journées entières de tableaux croisés dynamiques sur extraction Excel du CFU), des outils d'édition automatique de planning et de temps de travail pour les agents annualisés (scolaire, périscolaire), et un outil en test pour la gestion et le suivi des PV des commissions de sécurité. Selon lui, cette approche permet d'obtenir des outils qui correspondent exactement aux besoins métier, et d'éviter de payer environ 10 000 € par an pour un logiciel du marché dont seule une fraction (5 %) de la capacité serait utilisée.
Il identifie lui-même la limite de cette approche : la dépendance à la personne qui développe ces outils, et donc la nécessité d'anticiper leur maintenance (mises à jour, sauvegardes, maintenance du code) au-delà de son propre départ éventuel de la collectivité.
6. Un enjeu peu visible : les data centers
Gallia BASMAISON signale qu'une enquête publique est en cours sur son territoire (l'Oise) concernant des data centers m, mais que, menée en plein été, elle ne fait pas la une des journaux. Elle y voit un signe que le sujet reste complexe et méconnu, alors qu'il y aurait urgence à en comprendre tous les enjeux.
7. Ressources académiques et de recherche partagées
Laetitia HERPE BIARD partage son mémoire de M2 Administration publique, cité par Isabelle WILLIAME sous le titre Intelligence artificielle et petites villes rurales : dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-05390588
Lise-Hélène CORTES recommande de s'appuyer aussi sur les travaux de Yann FERGUSSON.
Thomas FRAISSE partage la ressource citée en section 1 (Atelier Ecopol / OpenEdition).
Farah ZAOUI souligne que l'angle « éthique et transparence des données » résonne particulièrement avec son domaine.
Questions ouvertes
- L'IA générative pose-t-elle les mêmes risques psychosociaux dans le service public territorial que dans le secteur privé concurrentiel, ou faut-il les requalifier selon le secteur ?
- Le cadre (RGPD, souveraineté, coûts) doit-il précéder l'acculturation des agents, ou les deux démarches doivent-elles avancer de façon simultanée et co-construite ?
- Comment évaluer concrètement qu'une équipe s'appauvrit cognitivement à l'usage de l'IA, plutôt que de simplement changer de façon de travailler ?
- Une formation « maison », portée par les agents les plus pointus, est-elle une solution durable ou seulement transitoire en l'absence d'une politique RH/formation structurée ?
- Une charte IA interne a-t-elle un sens si la collectivité n'a pas les moyens de la faire vivre et respecter au quotidien ?
- Le gain de temps permis par l'IA se traduit-il réellement par du temps réinvesti sur des objectifs de durabilité, ou est-il structurellement réabsorbé par d'autres tâches ?
Points saillants
1. La finalité précède l'outil : clarifier pourquoi on introduit l'IA et ce qu'elle transforme dans la relation aux usagers, avant de choisir une solution.
2. Le service public territorial n'est pas le secteur privé concurrentiel : les risques et bénéfices attendus de l'IA ne se posent pas nécessairement dans les mêmes termes.
3. Cadre éthique et acculturation des agents doivent se construire ensemble, pas l'un avant l'autre.
4. La formation ne peut pas reposer durablement sur le seul volontariat des agents les plus pointus, faute de temps et de reconnaissance dédiés.
5. Le volet cognitif et relationnel de l'IA reste un angle mort des formations existantes, centrées sur le prompt et la sécurité des données.
6. Le temps libéré par l'IA n'est pas automatiquement réinvesti sur la durabilité : il peut être réabsorbé par d'autres tâches.
7. Des ressources externes existent déjà (chartes nationales, travaux académiques) et évitent de repartir de zéro localement.
8. Les enjeux environnementaux liés à l'IA (data centers) restent peu visibles, y compris sur le propre territoire d'une collectivité.
9. L'IA ne se limite pas à la recherche ou à la rédaction : elle permet aussi de développer en interne des outils métier sur mesure, à moindre coût, au prix d'une dépendance à la compétence qui les a créés.
Kit méthodologique — 5 leviers
1. Clarifier la finalité avant l'outil
Formuler ce que l'on cherche à améliorer et ce que l'on accepte de risquer ; adapter le niveau de prudence au contexte du service public (les débats nés dans l'enseignement ou le privé ne se transposent pas tels quels).
2. Coconstruire gouvernance et cadre éthique
S'appuyer sur des cadres existants (Charte INR, IA Act, RGPD) plutôt que tout réinventer ; associer les agents dès la construction du cadre plutôt que de le leur imposer.
3. Organiser une acculturation progressive.
Partir des cas d'usage réels, construire une base commune (outils, prompts, recul critique), avancer par phases, sans faire reposer durablement la formation sur le seul volontariat de quelques agents.
4. Articuler l'IA à la GEPP.
L'utiliser pour objectiver les évolutions de fiches de poste et de compétences, en gardant un travail RH de fond en amont ; vérifier que le temps libéré est réellement réinvesti plutôt que réabsorbé.
5. Surveiller les angles morts.
Ajouter un volet cognitif/relationnel aux formations, qualifier les risques psychosociaux selon le contexte territorial, et ne pas laisser les enjeux environnementaux (data centers) hors du champ de réflexion local.
6. Envisager le développement interne d'outils métier.
Au-delà des usages classiques (recherche, rédaction), explorer la création d'outils sur mesure pour des besoins non couverts par le marché ou hors budget ; sécuriser dès le départ leur maintenance (documentation, sauvegardes, transfert de compétence) pour ne pas dépendre d'une seule personne.
Pour aller plus loin
- Guide d'usage de l'IA pour les agents publics de l'État (DINUM/DITP/DGAFP)
- Portail des chartes IA dans l'administration
Merci aux contributeurs de cet article :
Christian Oyarbide / Président de MUTLOG et auteur du livre "Pour unr IA Sociale et solidaire" (2026)
Thomas Fraisse / Chargé de projets decarbonation - Agence des transitions
Eddy Poitrat / Ingenieur énergie climat - ADEME
Lise-Hélène Cortes / Fondatrice Vivasys
Farah Zaoui / Gérante et fondatrice - Probitas
Laetitia Herpe Biard / Responsable communication- ville de Chateaulaudren-Plouagat
Isabelle Williame / DGA Aménagement,mobilités et développement durable- Paris Terres d’envol
Gallia Basmaison / concertation, conseils de développement, transition - Asco intercommunalité Oise
Stéphane Gauthier / Chargé de développement des compétences- Region Occitanie
François Antoniolli / Gérant - Le Clauseur
Dominique Fernagut / Consultant indépendant- Conform-IT
Raphaële Vançon / Directrice du conservatoire - Aulnay sous Bois
Jean C. / Directeur général- Villedieu Intercom
Jérôme Commoy / DGS - Communauté de communes des lacs de Champagne
Synthèse animée par Lucas Nyszak (DGS Loos-en-Gohelle).
Synthèse issue de l'opération « Je prête mon réseau — Épisode 3 », lancée par Lucas Nyszak (DGS Loos-en-Gohelle). Page à compléter par les nouveaux contributeurs.
1. Mobiliser les sciences humaines en amont : un préalable souvent négligé
Cécile SENICOURT-RÉGNIER pose d'emblée un cadre exigeant : engager des sociologues et des anthropologues avant de lancer le processus de transformation, et non après pour en constater les effets. Cette posture inverse la logique dominante, qui consiste à évaluer en fin de démarche. Elle suppose de considérer l'évaluation non comme un outil de contrôle a posteriori, mais comme une condition de conception de la transformation elle-même.
2. Des ressources méthodologiques existantes : l'apport du réseau F3E
Eddy POITRAT signale les ressources du réseau F3E (Fonds associatif pour le développement de l'évaluation) sur l'évaluation des approches orientées changement : reseauf3e.org/methodologies/suivi-evaluation. Ces méthodes, développées dans le champ associatif et de la coopération internationale, sont directement transférables au service public territorial.
3. Un observatoire du changement : mesurer en continu, pas ponctuellement
Karine HAUTIN propose de créer un observatoire chargé de mesurer en continu l'impact de la transformation, plutôt que de s'en remettre à des bilans ponctuels. Elle insiste sur la nature des indicateurs à privilégier : des critères qualitatifs qui donnent des indices de l'engagement réel des acteurs, par opposition aux indicateurs quantitatifs qui mesurent les dispositifs mis en place (nombre de formations réalisées, nombre d'agents sensibilisés…) sans renseigner sur ce qui a effectivement changé dans les pratiques.
Elle ajoute une piste complémentaire : célébrer la transformation chaque année, pour la rendre visible, la nommer, et entretenir la motivation collective sur le temps long.
4. Le résultat qui dépasse l'attendu comme signal de transformation réelle
Stéphane GAUTHIER propose un angle différent : plutôt que de mesurer des indicateurs prédéfinis, repérer les moments où les résultats dépassent l'attendu comme signal d'une transformation en cours. Il illustre avec l'exemple d'une démarche d'autonomisation d'un groupe d'assistantes sur une direction de 6 services regroupant 100 agentsbjec. Otif : créer de la cohérence, de la transversalité et de la cohésion sans hiérarchie imposée, malgré des disparités d'ancienneté, de compétences et de posture. La réussite collective, au-delà des attentes initiales, constitue en elle-même une preuve de transformation que peu d'indicateurs standards auraient pu anticiper.
Cette contribution pointe une limite des approches d'évaluation classiques : elles mesurent ce qui était prévu, pas ce qui émerge. Or la transformation des pratiques produit souvent ses effets les plus significatifs là où on ne les attendait pas.
Questions ouvertes
- Comment distinguer la transformation réelle des pratiques d'une simple adaptation de surface aux nouvelles injonctions institutionnelles ?
- Qui doit porter l'évaluation : un acteur interne, un observatoire externe, les agents eux-mêmes ? Avec quelles garanties d'indépendance ?
- Les indicateurs qualitatifs (engagement, posture, confiance) sont-ils opposables dans des logiques de reddition de comptes ou de contractualisation ?
- À quelle fréquence évaluer pour que la mesure soit utile sans devenir une charge supplémentaire ?
- Comment évaluer la transformation dans les petites collectivités, sans moyens dédiés à la démarche d'évaluation ?
- Que faire quand les résultats de l'évaluation contredisent le discours politique ou managérial affiché ?
Points saillants
1. Évaluer en amont, pas seulement en aval. Mobiliser sociologues et anthropologues dès la conception de la démarche de transformation permet de définir ce qu'on cherche à changer et donc ce qu'on pourra effectivement mesurer.
2. La continuité prime sur la ponctualité. Un observatoire qui mesure en continu est plus utile qu'un bilan annuel ou une évaluation terminale.
3. Les indicateurs qualitatifs sont souvent les plus révélateurs. Le niveau d'engagement, les postures, la qualité des coopérations internes renseignent mieux sur la transformation réelle que le nombre de dispositifs déployés.
4. Le dépassement de l'attendu est un signal fort. Quand les résultats excèdent les objectifs initiaux, c'est souvent le signe que quelque chose a réellement changé et cela ne se lit pas dans un tableau de bord standard.
5. Célébrer la transformation la rend visible et durable. Nommer collectivement ce qui a changé chaque année contribue à ancrer la transformation dans la culture de l'organisation.
6. Des ressources méthodologiques existent déjà. Le réseau F3E propose des approches éprouvées sur le suivi-évaluation des démarches orientées changement, transférables au secteur public territorial.
Kit méthodologique — 4 leviers
1. Poser les bases avant de démarrer //
Associer des chercheurs en sciences humaines (sociologues, anthropologues) dès la conception de la démarche, pour définir ce qu'on cherche à transformer et construire les indicateurs en cohérence.
2. Créer un dispositif de mesure continue //
Mettre en place un observatoire léger de la transformation, pas un reporting supplémentaire, mais un espace régulier pour recueillir des signaux qualitatifs (entretiens courts, retours d'expérience, observations de terrain) et les mettre en regard des intentions initiales.
3. Privilegier les indicateurs d'engagement plutôt que de dispositifs //
Mesurer ce qui change dans les comportements, les postures et les coopérations réelles, plutôt que de compter les actions mises en œuvre. S'appuyer sur les méthodologies du réseau F3E pour cadrer cette approche.
4. Nommer et célébrer ce qui a changé //
Prévoir un temps annuel pour rendre visible la transformation, pas seulement pour communiquer vers l'extérieur, mais pour consolider la conviction interne que le changement est réel et que l'effort en vaut la peine.
Pour aller plus loin
- Fiche wiki France Territoriale : Ressources du F3E
Merci aux contributeurs de cet article :
Eddy POITRAT / Ingénieur Énergie - Climat — ADEME, Direction régionale Normandie
Karine HAUTIN / Chargée de mission auprès du DGS et Facilitatrice externe — Lab Archipel
Stéphane GAUTHIER / Management & Portrait-Question — accompagnement des collectifs en transformation
Cécile SENICOURT-RÉGNIER / DGS Ville et CCAS de Coulaines — Présidente SNDCGT Pays de la Loire
Synthèse animée par Lucas NYSZAK (DGS Loos-en-Gohelle).
Aux prochains contributeurs sur le wiki : n'hésitez pas à créer les liens internes vers les fiches existantes de la gare centrale, et à signaler les doublons ou les compléments à apporter à cette synthèse.